03/10/2013
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La colaboración público-privada sanitaria necesita nuevos enfoques por parte de la administración

II Jornadas de Gestión organizadas por Sedisa y Pfizer

  • La colaboración público privada se ha venido utilizando en momentos de crisis, pese a que requiere un contexto de baja incertidumbre para que funcione bien
  • Expertos abogan por la profesionalización de la gestión sanitaria y por la reforma del primer nivel asistencial

Salamanca, 03 de septiembre de 2013.- “Hay necesidades en la colaboración público-privada que no están bien cubiertas, son limitantes y están generando que algunas de estas colaboraciones no estén yendo todo lo bien que podrían ir”. Sobre esta idea ha girado la charla magistral que ha impartido César Pascual Fernández, vicepresidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) y director gerente del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla, de Santander, en el marco de las II Jornadas de Gestión organizadas por SEDISA y Pfizer en Salamanca, que fueron inauguradas por Eduardo García Prieto, gerente del Servicio Regional de Salud en Castilla y León; Miguel de Frutos Cuevas, jefe de Relaciones Institucionales de Pfizer; y Joaquín Estévez Lucas, presidente de SEDISA.

Durante el acto de inauguración, De Frutos ha considerado que la colaboración público-privada “es fundamental para la optimización de los recursos sanitarios” y ha recalcado que la compañía viene trabajando desde hace años en proyectos público-privados punteros “destinados a la investigación con un objetivo común: mejorar la atención sanitaria recibida por los ciudadanos”. Por su parte, Estévez ha manifestado que es “necesario reorientar el Sistema hacia la promoción de la salud, la mayor responsabilidad de los ciudadanos en su salud y hacer hincapié en la atención a la cronicidad”.

Colaboración público privada: retos actuales

Según recalca César Pascual, en España hay una ausencia de un marco teórico claro en el ámbito sanitario que regule la colaboración público-privada (CPP), “es un déficit que no está bien resuelto”. También considera que a la hora de planificar las CPP por parte de las Administraciones “hay algunas lagunas que se evidencian, por ejemplo, a la hora de planificar las propias colaboraciones”.

“La colaboración público privada requiere un contexto de baja incertidumbre para que funcione bien. Y cuando más la estamos aplicando es en momentos de crisis. Eso introduce limitaciones importantes a la hora de evaluarla, a lo que se suma la falta de un marco teórico consistente y una selección del modelo de colaboración en muchas ocasiones incorrecta”, agrega el vicepresidente de SEDISA, que ve como un error que se caiga en la imitación, debido a que “el contexto de las diferentes regiones no es el mismo”. Argumenta que la CPP es muy diversa y la selección del modelo es muy importante, así, “no es lo mismo el sector sanitario que la construcción de una carretera y no se puede usar el mismo modelo de concesión. Además, hay un fenómeno que nos afecta poco aún, pero que hay que tener en cuenta, y es la globalización europea, que va a dar entrada a operadores extranjeros en nuestro país”.

César Pascual considera que las Administraciones “no están preparadas ni tienen funcionarios cualificados para llevar a cabo las CPP” y hay que recurrir a agentes externos, por lo que señala que “debe dejar de pensar en tener todos los recursos y hacer una gestión directa y prepararse para gestionar en red y dominar dicha red” para “ser una administración moderna”.

Sobre la financiación, el vicepresidente de SEDISA afirma que la CPP es una gestión más eficiente que la pública, pero cree que “el problema es que los contratos que se formalizan entre Administración y empresas contienen una serie de resultados esperables a partir de los recursos que se le asignan. Son instrumentos formales, pero de poca utilidad. En la situación de entorno de incertidumbre en la que estamos, el incumplimiento de estos resultados se puede atribuir a factores no previstos. Así, no hay manera de evaluar. Por ejemplo, si sube la prima de crédito, se multiplica la financiación y esto modifica el contexto en el que se desenvuelve la colaboración”.

En este sentido, indica que la Administración en una colaboración público-privada no está asumiendo los costes financieros. “Es más eficiente, pero tiene costes financieros. En la gestión pública de un hospital nunca añadimos los costes financieros que tiene la Consejería de Hacienda cuando sale al mercado a buscar dinero. Estos costes no están en su presupuesto pero existen. Las empresas también salen al mercado a buscar dinero, por lo que hay costes financieros que hay que añadir al proyecto”, concluye.

Cambios en la gestión

Por su parte, Estévez, respecto a la gestión sanitaria, considera crucial la profesionalización de la misma. Apunta que el Sistema Nacional de Salud “debe disponer de directivos de la salud con la necesaria cualificación profesional en gestión de centros sanitarios o en gestión de empresas”, por este motivo, solicita la “creación de un Área de capacitación profesional en el desarrollo de la Ley de Ordenación de las Profesiones Sanitarias” para contribuir a la “mejora de la estructura, organización y funcionamiento de las instituciones”.

Otro de los puntos que el presidente de SEDISA ve conveniente para mejorar la gestión es la reforma del primer nivel asistencial, reorientándolo hacia un modelo que mejore la accesibilidad, el rendimiento y refuerce su integración en el sistema: “El sistema actual es muy sanitarista, poco salubrista y poco integrado con el espacio socio-sanitario, aderezado, además, con una gestión rígida, burocrática, obsoleta y poco empresarial”.

Sobre SEDISA

La Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) es una asociación de carácter privado y sin ánimo de lucro, con personalidad jurídica propia e independiente de la de sus miembros, así como con capacidad plena de obrar para administrar y disponer de sus bienes y cumplir los fines que se propone. Los fines de SEDISA consisten en la realización de cuantas actividades contribuyan a la promoción, desarrollo, protección y defensa de los servicios sanitarios en general y particularmente el estudio y perfeccionamiento de las funciones gestoras y directivas de la salud, así como la representación, gestión y defensa de los intereses profesionales de sus miembros.

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