22/11/2017
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Directores médicos de los hospitales públicos madrileños analizan el impacto de las alianzas estratégicas para la calidad asistencial

En el marco del III Encuentro Focus On Dirección Médica, con la colaboración de Pfizer

  • En esta tercera reunión se ha analizado la situación actual y previsiones de futuro de las alianzas estratégicas entre los hospitales públicos madrileños, tanto desde el punto de vista asistencial como desde el económico-administrativo.
  • Un ejemplo es la alianza estratégica entre el Hospital Universitario La Paz y el Hospital Universitario Ramón y Cajal para las cirugías de cardiopatías congénitas, cuyo principal objetivo era el de incrementar la actividad asistencial y mejorar los resultados.
  • Los encuentros Focus On buscan compartir conocimiento y mejores prácticas que repercutan en la mejora del sistema sanitario.

Madrid, 22 de noviembre de 2017.- Analizar los retos actuales y futuros en la gestión de las alianzas estratégicas entre los hospitales madrileños ha sido el eje de la III Reunión Focus On Dirección Médica Madrid, que ha tenido lugar en el Hospital Universitario Ramón y Cajal bajo el título “Las alianzas estratégicas: ¿solución y/o problema?”, con la colaboración de la compañía farmacéutica Pfizer.

El objetivo de este modelo de gestión, basado en la colaboración entre determinados servicios de distintos hospitales, es: aumentar la eficiencia, la optimización de recursos y procesos, y en definitiva, mejorar la calidad asistencial en pro de los pacientes.

Focus ON

Como explica elDr. Agustín Utrilla, director médico del Hospital Universitario Ramón y Cajal y moderador del encuentro:“Somos un centro pionero y comprometido con esta (relativamente) nueva forma de gestión. El objetivo de esta sesión ha sido poner en común nuestra experiencia, con la participación del jefe de una de nuestras alianzas en funcionamiento y la valoración de los gestores de la viabilidad e idoneidad de este proyecto”.

Retos en el desarrollo de las alianzas estratégicas

En esta sesión, se han debatido cuáles son las ventajas y límites de las alianzas estratégicas, especialmente desde el punto de vista asistencial y económico. Para el Dr. Utrilla, deberían mejorarse ambos aspectos: “para un desarrollo todavía más eficaz de estas colaboraciones, en el futuro se deberían mejorar los resultados y accesibilidad de los ciudadanos a técnicas complejas y/o caras, haciéndonos más eficientes y racionalizando el gasto y el reparto de recursos humanos y equipamientos. Para ello, sería necesario dar a conocer más estas alianzas estratégicas y vencer las resistencias a las que todavía nos enfrentamos. Es decir, es precisohacer entender que no son “invasiones” y que todos los actores implicados deberían esperar beneficios. Es importante recordar que en la alianzas estratégicas se mantiene la independencia jurídica de las instituciones que en ellas participan”.

Respecto al funcionamiento de este modelo, es necesario contar con una mayor coordinación, alineación de objetivos y una medición de resultados más definida, para realizar un seguimiento más estrecho de los resultados de estas alianzas, como ha señalado D. Pablo Torres Arrojo, Director Gestión Económica y Servicios Generales Hospital Universitario Ramón y Cajal.

El ejemplo de la alianza estratégica entre el Hospital Universitario La Paz y el Hospital Universitario Ramón y Cajal

Durante este encuentro, se ha destacado el caso de la alianza estratégica entre el Hospital Universitario La Paz y el Hospital Universitario Ramón y Cajal para cirugías de cardiopatías congénitas, de la mano del Dr. Ángel Aroca, Jefe de Servicio de Cirugía Cardiaca Infantil del Hospital de La Paz y coordinador de esta alianza. Una colaboración puesta en marcha en 2016 y cuyo principal objetivo era el de incrementar la actividad asistencial y mejorar los resultados, para brindar un mejor servicio a los pacientes.

Las cardiopatías congénitas son un grupo de enfermedades caracterizado por la presencia de alteraciones estructurales del corazón producidas por defectos en la formación del mismo durante el periodo embrionario. Aparecen en 8 de cada 1.000 recién nacidos vivos, lo que supone una incidencia del 1% en la población general.1

Establecer buen ambiente de trabajo, respetar la procedencia de cada paciente sin desmejorar la calidad de su asistencia, realizar sesiones periódicas entre ambos centros que permitan una comunicación fluida, diseñar documentos comunes que simplifiquen las tareas administrativas, así como no incrementar los costes salvo aquellos derivados del aumento de la actividad, eran algunos de los retos de esta alianza, según explicaba el Dr. Aroca, elementos claves para asegurar el buen funcionamiento de esta colaboración.

En definitiva, como se ha comentado durante la sesión, debe ponerse en valor la figura del profesional sanitario, como principal impulsor de este modelo y por su papel clave en el liderazgo del mismo. Potenciar su motivación e implicación redundará en un mayor beneficio del paciente, que debe estar en el centro de este sistema de gestión. Además, mediante estas alianzas, no sólo se percibe un impacto positivo en la calidad asistencial del paciente, sino también en el intercambio de conocimiento entre los distintos servicios. De esta forma, se favorece el impulso de la investigación, ya que los profesionales sanitarios pueden acceder a más casos e historiales clínicos, lo que les permite ampliar su experiencia y campo de estudio.

Referencias

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